私たちは、「『事業を成長させる力』を最大限に引き出すこと」をミッションとして、クライアント企業の事業成長と目標達成に貢献しています。様々なクライアント企業での実践と研究を通して、『事業を成長させる力』を強化する解決策を生み出し、自信を持ってこの解決策をクライアント企業へ提供しています。
この解決策は、「事業の成長度合い」や「事業目標の達成度」に満足できていない経営者や執行役員のお役に立つ解決策です。事業の目標を掲げても、その事業成長や事業目標の達成にむけた社員の遂行力が「期待通りではない」「十分ではない」と、その目標を達成することはできません。今回ご紹介する解決策は、経営者や執行役員が立案した「事業成長の達成」「事業目標の達成」「生産性の向上」にむけた「社員たちの遂行力」を強化します。
このノートでは、「事業を成長させている組織と成長できていない組織の差」、そして、「これからの未来の成長を可能にするための『社員の事業成長への行動力』を強化する方法」について解説します。
事業成長／中長期計画達成／事業目標達成の「必須条件」は変わった！
「事業を成長させている組織」と「成長していない組織」の差とは？
企業の成長度合いに大きな差が生まれている！
企業の成長度合いに大きな差が生まれています。世界に目を向けると、アメリカにはGoogle／アマゾン／Appleなどのように急速に事業を成長させている組織があります。アメリカの企業だけではなく、中国の企業も大きな成長を遂げています。ですが、アメリカや中国のすべての企業が急速に成長できているわけではありません。このような急速に事業を成長させている企業はほんの一握りです。ほとんどの企業は成長できずにいます。このような企業の成長の差はアメリカや中国に限ったことではなく日本でも同様です。日本でも急成長を遂げている企業があります。中には衰退している市場で事業を行っている企業ですら高い成長を遂げています。ですが、その反面、成長市場で事業を行っているにもかかわらず成長できていない企業も多いです。
思っているように中長期計画や戦略が進まない！
日本の多くの企業の社員たちは、真面目に仕事を取り組んでいます。これは「事業を成長させている組織」にも「成長できていな組織」にも共通することです。すなわち、「事業を成長させている組織」と「成長できていない組織」の違いは「真面目に仕事をすること」ではありません。多くの企業の行動を観察しますと、その差となっていることは、事業成長への行動の量と質がその原因とわかりました。「成長できていない組織」は、「日常業務だけ」「単年度の目標達成の業務だけ」に追われており、事業成長への行動がほとんど取り組まれていません。多くの「成長できていない組織」は下記のような状況になっていることが多いです。◆ 言われたことしかしない
◆ 事業成長に向けた組織の課題や問題が放置されている
◆ 批判／論評／文句は言うが、自分では動かない
◆ 属人的に仕事が行われている、仕事のしかたが人によってバラバラ
◆ チームとして仕事が行われていない
◆ 研修で学んだことがほとんど活用されていない
また、事業成長への活動が行われているが、経営者や執行役員の期待通りに進んでいない組織は、下記のような状況になっています。
◆ 戦略遂行・事業成長に関する行動の重要性を認識していない（『事業成長への行動』を期待されていることを知らない）。
◆ 所属する部署やチームとしての課題を特定できない（問題意識がとぼしい）。
◆ 事業成長への実施方法を知らない。
◆ 言われた通りにしかしない、指示がないと進められない。
◆ 途中で放棄される（途中で取り組まれなくなる）。
◆ 進捗状況を報告しない、進捗状況がわからない。
◆ 表面的な取り組みとなり、効果が持続しない。
◆ 最後までやり遂げない、完了できない。
◆ 視野が狭く、自主的な思考と行動が停止している。
多くの「成長できていない組織」は、事業を成長させるための「事業計画や事業戦略のための活動」が自主的に取り組まれていないか、その進捗が遅いか、または最後までやり遂げることが出来ていません。
『事業成長への行動』をごく少数の優秀な人間に任せる傾向が強いです。ですが、組織全体として動きを加速するためには、一握りの人間が行っているだけでは勢いが足りません。戦略を生み出す人、実行する人の人数を大幅に増やさなければなりません。1.5倍などではなく、5倍、10倍へとする必要があります。もし、以上のいくつかが当てはまるのであれば、これらの対策を行うことでさらなる成長ができる余地は十分にあります。
事業を成長させている組織
「事業を成長させている組織」は、組織や社員が自主的に『事業成長への行動』を行っています。ここでいう『事業成長への行動』とは以下のような活動が含まれます。◆ 事業計画を達成するための活動
◆ 事業成長をするための活動
◆ 目標達成の障害を取り除く組織課題解決の活動
1995年に出版された「ビジョナリー・カンパニー」というビジネス書の中では、数多くの事業を成長させている企業が紹介されています。また、2018年に出版された「ティール組織」でも事業を成長させている多くの企業が紹介されています。1995年に成長を遂げている企業でも2018年に成長を遂げている企業でも「事業を成長させるための原則」は同じものでした。これらの書籍で紹介されている企業では自主的な『事業成長への行動』を推奨し、『事業成長への行動力』を強化する教育とコーチングを行い、『事業成長への行動』を最後までやり遂げる支援をしていました。以上のように「事業を成長させている組織」と「成長できていない組織」の違いは『事業成長への行動』の量と質の違いです。
成長力強化セミナーのご紹介
事業成長に向けた社員の成長力を強化するマネジメントセミナーを開催しています。ぜひご参加ください。● 【マネジメントセミナー】事業成長／中長期計画達成／事業目標達成の「必須条件」が変わった！ ～ 成長する企業が行う「チームで挑む事業成長の行動」と「それを推進する組織体制」の実例
また、『組織』と『個』の相互の成長に役立つ『プロフェッショナル育成』などのセミナーを毎月開催しています。
● 成長力強化セミナーページ
「事業を成長させている組織」が取り組んでいる組織強化とは？
率いる組織の『事業成長への行動力』に満足されていますでしょうか？『事業成長への行動』を増やすためには、以下の5つを実施する必要があります。
◆ 推奨
◆ 実践的トレーニング
◆ 推進の支援
◆ 評価
◆ モニタリングと改善
推奨
「推奨」とは、事業成長に向けた自主的な行動を組織として推奨することです。多くの経営者や執行役員（事業部長）は「そんなことは私の率いる組織でもやっている。だが、やってくれないんだ。」と言っています。もし、そうであれば、それは事業成長に向けて自主的な行動を推奨する仕組みが組織の中で機能しているとは言えません。以下に続く「実践的トレーニング」「推進の支援」「評価」「モニタリングと改善」と合わせて仕組みを構築する必要があります。実践的トレーニング
「実践的トレーニング」とは、チームとなって「事業計画の達成」「事業成長や組織課題の解決」「目標達成の障害を取り除く活動」を立案し、それを最後まで遂行する能力を鍛えるトレーニングです。組織や社員たちが自主的に『事業成長への行動』ができない理由の1つは、その方法を学んでいないことです。部署としての課題や達成目標を設定し、それを進捗する方法を学ぶことが大切です。このようなことは、1日や2日の研修を受講するだけではできるようになりません。実践を通したトレーニングすることで、自主的に実行できるようになります。推進の支援
多くの企業では、『事業成長への行動』を終了した後に、自分たちの行動結果について十分な自己評価ができていないことが多いです。効果的に自己評価をするから、次の『事業成長への行動』でより大きな効果を出すことができるようになります。また、多くの企業では「やってあたりまえ！」と考える傾向もあり、自主的な活動があまり評価されていません。それは自主的に行動がない最も大きな原因の1つです。事業成長に向けて自主的に行動することを評価する仕組みも大切です。
評価
多くの企業では、『事業成長への行動』を終了した後に、社員たちが自分たちの行動結果について十分な自己評価ができていないことが多いです。社員たちが効果的に自己評価をするから、次の『事業成長への行動』でより大きな効果を出せるようになります。また、多くの企業では「やってあたりまえ！」と考える傾向もあり、社員の自主的な活動があまり評価されていません。それは社員たちが自主的に行動を起こさない最も大きな原因の1つです。社員たちが事業成長に向けて自主的に行動することを評価する仕組みも大切です。
モニタリングと改善
この自主的な『事業成長への行動』が組織内で日常的に取り組まれている状態へとするためには、その状況をモニタリングし、必要に応じて改善することが大切です。『事業成長への行動』を数値データ化し、量や推進状況を定期的にモニタリングできるようにします（GAS: Growth Action Score）。状況が芳しくなければ対策を実施します。このように経営者や執行役員（事業部長）がKPIの1つとしてGASをモニタリングして、期待通りではないときに対策を実施できる仕組みの構築も「組織や社員の意欲と行動」に大きな動機づけ要因となります。『事業成長への行動力』強化の成功例
技術商社A社の経営者は、「企業規模の拡大」を事業計画として掲げました。その事業計画の達成目標の1つが「営業力強化による20%の売上増加」でした。この目標達成のために『事業成長への行動』の実践的トレーニングを利用しました。その結果、その目標を達成することができました。現在では、さらなる成長を目指し、「ジョブ型雇用制度」の導入に取り組んでいます。サービス企業B社の執行役員は、「受注部門の生産性を20％向上する」を目指しました。20人で行っていた業務を最終的に15人で遂行できる状態にし、この目標を達成しました。現在、この部門の社員たちは自主的に「どうしたらお客様に最高のサービスを提供できるか？」に取り組んでいます。
人材派遣会社C社の執行役員の課題は社員の離職率でした。C社も『事業成長への行動力』の実践的トレーニングを行い、離職率を75%改善することが出来ました。
以上のように、『事業成長への行動力』の実践的トレーニングを活用することで、組織課題解決を最後までやり遂げ、目標を達成しました。
「一人ひとりの社員の能力強化」よりも「チームとして事業成長を推進する能力強化」の時代へ
現在、「一人ひとりの社員の能力を強化する」効果が薄れています。一人ひとりの人材を育成しても事業計画の達成や事業の成長に役立たなくなっています。「ビジョナリー・カンパニー」や「ティール組織」で紹介された企業は、自主的な『事業成長への行動』を推奨・支援することで「事業成長にむけたチームの能力」を高めていました。今必要なことは、「事業計画を実現するためのチームの強化」「事業を成長させるためのチームの強化」です。私たちは、「『事業を成長させる力』を最大限に引き出すこと」をミッションとして、クライアント企業の目標達成と事業成長に貢献しています。様々なクライアント企業での実践と研究を通して、『事業を成長させる力』を強化する解決策を生み出し、自信を持ってこの解決策をクライアント企業へ提供しています。
この「『事業成長への行動力強化』」の適応範囲は広く、「新規事業の立ち上げ」「新市場の開拓」「DX（Digital Transformation）の導入」「業務モデル・業務プロセスの生産性の向上」「営業パフォーマンスの向上」「大手顧客との取引額の拡大」「インサイドセールスの導入」「離職率の低下」「社員満足度の向上」「顧客満足度の向上」「生産性の向上」「お客様への最高のサービスを提供する」「ジョブ型雇用制度の導入」など多方面で活用されているものです。実際にこのような取り組みの支援をしました。
『事業成長への行動力』の強化は、経営者や執行役員（事業部長）のお仕事（事業計画の達成／課題の解決／ご自身の評価など）の向上に役立つ解決策となるものです。経営者や執行役員（事業部長）が掲げた目標や課題解決に向けて自主的に取り組むようになります。私たちは、この『事業成長への行動力』強化のノウハウを保有しております。経営者や執行役員（事業部長）が率いる組織の『事業成長への行動力』を強化します。
最後までお読みいただきましてありがとうございました。オンラインセミナーにて、より具体的に解説しています。興味がありましたらご参加ください。
● 【マネジメントセミナー】事業成長／中長期計画達成／事業目標達成の「必須条件」が変わった！ ～ 成長する企業が行う「チームで挑む事業成長の行動」と「それを推進する組織体制」の実例
（本ノートは、2021年03月24日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳（てらおたくみ, Takumi Terao）
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